Dunia Kehabisan Segalanya Saat Bor Manufaktur Berjalan Terlalu Jauh

Dunia Kehabisan Segalanya Saat Bor Manufaktur Berjalan Terlalu Jauh – Dalam kisah bagaimana dunia modern dibangun, Toyota menonjol sebagai dalang dari kemajuan monumental dalam efisiensi industri. Pembuat mobil Jepang memelopori apa yang disebut manufaktur Just In Time, di mana suku cadang dikirim ke pabrik tepat seperti yang diperlukan, meminimalkan kebutuhan untuk menimbunnya.

ceasiamag.com

Dunia Kehabisan Segalanya Saat Bor Manufaktur Berjalan Terlalu Jauh

ceasiamag – Selama setengah abad terakhir, pendekatan ini telah memikat bisnis global dalam industri yang jauh melampaui otomotif. Dari mode hingga pemrosesan makanan hingga obat-obatan, perusahaan telah menggunakan Just In Time untuk tetap gesit, memungkinkan mereka untuk beradaptasi dengan perubahan permintaan pasar, sambil memangkas biaya.

Namun, peristiwa yang bergejolak tahun lalu telah menantang manfaat dari pengurangan persediaan, sementara menghidupkan kembali kekhawatiran bahwa beberapa industri telah melangkah terlalu jauh, membuat mereka rentan terhadap gangguan.

Baca Juga : Pengembalian Untuk Manufaktur Dan Rantai Pasokan Asia

Karena pandemi telah menghambat operasi pabrik dan menabur kekacauan dalam pengiriman global, banyak ekonomi di seluruh dunia telah dibingungkan oleh kekurangan berbagai macam barang mulai dari elektronik hingga kayu hingga pakaian. Dalam masa pergolakan luar biasa dalam ekonomi global, Just In Time terlambat.

“Ini seperti rantai pasokan yang mengamuk,” kata Willy C. Shih, pakar perdagangan internasional di Harvard Business School. “Dalam perlombaan untuk mendapatkan biaya terendah, saya telah memusatkan risiko saya. Kami berada pada kesimpulan logis dari semua itu.”

Manifestasi paling menonjol dari terlalu banyak ketergantungan pada Just In Time ditemukan di industri yang menciptakannya: Pembuat mobil telah dilumpuhkan oleh kekurangan chip komputer komponen mobil vital yang sebagian besar diproduksi di Asia. Tanpa chip yang cukup, pabrik mobil dari India ke Amerika Serikat hingga Brasil terpaksa menghentikan jalur perakitan.

Tapi luasnya dan kegigihan kekurangan mengungkapkan sejauh mana ide Just In Time telah mendominasi kehidupan komersial. Ini membantu menjelaskan mengapa Nike dan merek pakaian lainnya berjuang untuk menyediakan gerai ritel dengan barang dagangan mereka.

Itu salah satu alasan mengapa perusahaan konstruksi kesulitan membeli cat dan sealant. Itu adalah kontributor utama kekurangan peralatan pelindung pribadi yang tragis di awal pandemi, yang membuat pekerja medis garis depan tidak memiliki peralatan yang memadai.

Just In Time telah mencapai tidak kurang dari sebuah revolusi dalam dunia bisnis. Dengan menjaga persediaan tetap tipis, pengecer besar dapat menggunakan lebih banyak ruang mereka untuk menampilkan lebih banyak barang. Just In Time telah memungkinkan produsen untuk menyesuaikan barang dagangan mereka. Dan produksi ramping telah memangkas biaya secara signifikan sekaligus memungkinkan perusahaan untuk beralih dengan cepat ke produk baru.

Kebajikan ini memiliki nilai tambah bagi perusahaan, mendorong inovasi dan mempromosikan perdagangan, memastikan bahwa Just In Time akan mempertahankan kekuatannya lama setelah krisis saat ini mereda. Pendekatan ini juga telah memperkaya pemegang saham dengan menghasilkan penghematan yang telah dibagikan perusahaan dalam bentuk dividen dan pembelian kembali saham.

Namun, kekurangan tersebut menimbulkan pertanyaan tentang apakah beberapa perusahaan terlalu agresif dalam mengumpulkan penghematan dengan memangkas persediaan, membuat mereka tidak siap menghadapi masalah apa pun yang tak terhindarkan muncul.

“Ini adalah investasi yang tidak mereka lakukan,” kata William Lazonick, seorang ekonom di University of Massachusetts.

Intel, pembuat chip Amerika, telah menguraikan rencana untuk menghabiskan $20 miliar untuk mendirikan pabrik baru di Arizona. Tapi itu kurang dari $26 miliar yang dihabiskan Intel untuk pembelian kembali saham pada 2018 dan 2019 uang yang bisa digunakan perusahaan untuk memperluas kapasitas, kata Lazonick.

Beberapa ahli berasumsi bahwa krisis akan mengubah cara perusahaan beroperasi, mendorong beberapa untuk menimbun lebih banyak persediaan dan menjalin hubungan dengan pemasok tambahan sebagai lindung nilai terhadap masalah. Tetapi yang lain meragukan, dengan asumsi bahwa — sama seperti setelah krisis masa lalu — mengejar penghematan biaya akan kembali mengalahkan pertimbangan lain.

Kekacauan di Laut

Kekurangan dalam ekonomi dunia berasal dari faktor-faktor di luar persediaan lean. Penyebaran Covid-19 telah membuat pekerja pelabuhan dan pengemudi truk absen, menghambat bongkar muat dan distribusi barang yang dibuat di pabrik-pabrik di Asia dan tiba dengan kapal ke Amerika Utara dan Eropa.

Pandemi telah memperlambat operasi penggergajian kayu, menyebabkan kekurangan kayu yang menghambat pembangunan rumah di Amerika Serikat.

Badai musim dingin yang menutup pabrik petrokimia di Teluk Meksiko telah membuat produk-produk utama kekurangan pasokan. Andrew Romano, yang menjalankan penjualan di sebuah perusahaan kimia di luar Philadelphia, telah terbiasa mengatakan kepada pelanggan bahwa mereka harus menunggu pesanan mereka.

“Anda memiliki pertemuan kekuatan,” katanya. “Itu hanya beriak melalui pasokan.”

Peningkatan tajam dalam permintaan membuat makanan hewan langka dan sereal Grape-Nuts menghilang dari rak-rak toko Amerika untuk sementara waktu.

Beberapa perusahaan secara khusus dihadapkan pada kekuatan-kekuatan seperti itu karena mereka sudah mulai kurus ketika krisis dimulai.

Dan banyak bisnis telah menggabungkan dedikasi untuk Just In Time dengan ketergantungan pada pemasok di negara-negara berupah rendah seperti China dan India, membuat gangguan apa pun pada pengiriman global menjadi masalah langsung. Itu telah memperbesar kerusakan ketika terjadi kesalahan — seperti ketika sebuah kapal besar bersarang di Terusan Suez tahun ini, menutup saluran utama yang menghubungkan Eropa dan Asia.

“Orang-orang mengadopsi mentalitas lean semacam itu, dan kemudian mereka menerapkannya pada rantai pasokan dengan asumsi bahwa mereka akan memiliki pengiriman yang murah dan andal,” kata Shih, pakar perdagangan Harvard Business School. “Lalu, Anda memiliki beberapa kejutan pada sistem.”

Sebuah Ide Yang Pergi ‘Terlalu Jauh’

Just In Time itu sendiri merupakan adaptasi dari gejolak, sebagai Jepang dimobilisasi untuk pulih dari kehancuran Perang Dunia II.

Padat penduduk dan kekurangan sumber daya alam, Jepang berusaha untuk melestarikan lahan dan membatasi limbah. Toyota menghindari pergudangan, sambil mengatur produksi dengan pemasok untuk memastikan bahwa suku cadang tiba saat dibutuhkan.

Pada 1980-an, perusahaan di seluruh dunia meniru sistem produksi Toyota. Pakar manajemen mempromosikan Just In Time sebagai cara untuk meningkatkan keuntungan.

“Perusahaan yang menjalankan program lean yang sukses tidak hanya menghemat uang dalam operasi gudang tetapi juga menikmati lebih banyak fleksibilitas,” kata presentasi McKinsey 2010 untuk industri farmasi. Ini menjanjikan penghematan hingga 50 persen pada pergudangan jika klien menganut pendekatan “ramping dan kejam” untuk rantai pasokan.

Klaim seperti itu telah berhasil. Namun, salah satu penulis presentasi itu, Knut Alicke, mitra McKinsey yang berbasis di Jerman, sekarang mengatakan dunia korporat melebihi kehati-hatian.

“Kami pergi terlalu jauh,” kata Mr Alicke dalam sebuah wawancara. “Cara inventaris dievaluasi akan berubah setelah krisis.”

Banyak perusahaan bertindak seolah-olah manufaktur dan pengiriman tidak mengalami kecelakaan, tambah Mr. Alicke, sementara gagal memperhitungkan masalah dalam rencana bisnis mereka.

“Tidak ada istilah risiko gangguan di sana,” katanya.

Para ahli mengatakan bahwa kelalaian mewakili respons logis dari manajemen terhadap insentif yang dimainkan. Investor memberi penghargaan kepada perusahaan yang menghasilkan pertumbuhan dalam pengembalian aset mereka. Membatasi barang di gudang meningkatkan rasio itu.

“Sejauh Anda dapat terus mengurangi inventaris, buku Anda terlihat bagus,” kata ManMohan S. Sodhi, pakar rantai pasokan di City, University of London Business School.

Dari tahun 1981 hingga 2000, perusahaan-perusahaan Amerika mengurangi persediaan mereka rata-rata 2 persen per tahun, menurut sebuah penelitian. Penghematan ini membantu membiayai tren lain yang memperkaya pemegang saham — pertumbuhan pembelian kembali saham.

Dalam dekade menjelang pandemi, perusahaan-perusahaan Amerika menghabiskan lebih dari $6 triliun untuk membeli saham mereka sendiri, kira-kira tiga kali lipat pembelian mereka, menurut sebuah studi oleh Bank for International Settlements.

Perusahaan-perusahaan di Jepang, Inggris, Prancis, Kanada, dan Cina meningkatkan pembelian kembali mereka empat kali lipat, meskipun pembelian mereka hanya sebagian kecil dari rekan-rekan mereka di Amerika.

Pembelian kembali saham mengurangi jumlah saham yang beredar, mengangkat nilainya. Tetapi keuntungan bagi investor dan eksekutif, yang paket pembayarannya mencakup alokasi saham yang besar dan kuat, telah mengorbankan apa pun yang mungkin telah dilakukan perusahaan dengan uangnya — berinvestasi untuk memperluas kapasitas, atau menimbun suku cadang.

Biaya ini menjadi mencolok selama gelombang pertama pandemi, ketika ekonomi utama termasuk Amerika Serikat menemukan bahwa mereka kekurangan kapasitas untuk membuat ventilator dengan cepat.

“Ketika Anda membutuhkan ventilator, Anda membutuhkan ventilator,” kata Pak Sodhi. “Anda tidak bisa mengatakan, ‘Ya, harga saham saya tinggi.’”

Ketika pandemi dimulai, produsen mobil memangkas pesanan chip dengan harapan permintaan mobil akan turun. Pada saat mereka menyadari bahwa permintaan bangkit kembali, sudah terlambat: Meningkatkan produksi chip komputer membutuhkan waktu berbulan-bulan.

“Dampaknya terhadap produksi akan menjadi lebih buruk sebelum menjadi lebih baik,” kata Jim Farley, kepala eksekutif Ford Motor, yang telah lama menganut lean manufacturing, berbicara kepada analis saham pada 28 April. Perusahaan mengatakan kekurangan mungkin akan menggagalkan setengah dari produksinya hingga Juni.

Produsen mobil yang paling tidak terpengaruh oleh kekurangan ini adalah Toyota. Sejak awal Just In Time, Toyota mengandalkan pemasok yang berkerumun dekat dengan basisnya di Jepang, membuat perusahaan tidak terlalu rentan terhadap peristiwa yang jauh.

‘Semuanya Mengalir’

Di Conshohocken, Pa., Mr. Romano benar-benar menunggu kapalnya datang.

Dia adalah wakil presiden penjualan di Van Horn, Metz & Company, yang membeli bahan kimia dari pemasok di seluruh dunia dan menjualnya ke pabrik yang membuat cat, tinta, dan produk industri lainnya.

Dalam waktu normal, perusahaan tertinggal dalam memenuhi mungkin 1 persen dari pesanan pelanggannya. Pada pagi hari baru-baru ini, tidak dapat menyelesaikan sepersepuluh dari pesanannya karena menunggu pasokan tiba.

Perusahaan tidak dapat mengamankan cukup resin khusus yang dijualnya kepada produsen yang membuat bahan konstruksi. Pemasok resin Amerika itu sendiri kekurangan satu elemen yang dibelinya dari pabrik petrokimia di Cina.

Salah satu pelanggan tetap Mr. Romano, produsen cat, menunda pemesanan bahan kimia karena tidak dapat menemukan cukup banyak kaleng logam yang digunakan untuk mengirimkan produk jadinya.

“Semuanya mengalir,” kata Mr. Romano. “Ini hanya kekacauan.”

Tidak ada pandemi yang diperlukan untuk mengungkapkan risiko ketergantungan yang berlebihan pada Just In Time yang dikombinasikan dengan rantai pasokan global. Para ahli telah memperingatkan tentang konsekuensi selama beberapa dekade.

Pada tahun 1999, gempa bumi mengguncang Taiwan, mematikan manufaktur chip komputer . Gempa bumi dan tsunami yang menghancurkan Jepang pada tahun 2011 menutup pabrik dan menghambat pengiriman, menghasilkan kekurangan suku cadang mobil dan chip komputer. Banjir di Thailand pada tahun yang sama menghancurkan produksi hard drive komputer.

Setiap bencana mendorong pembicaraan bahwa perusahaan perlu meningkatkan persediaan mereka dan mendiversifikasi pemasok mereka.

Setiap saat, perusahaan multinasional terus berjalan.

Konsultan yang sama yang mempromosikan keunggulan inventaris ramping sekarang menginjili tentang ketahanan rantai pasokan — kata kunci saat ini.

Hanya memperluas gudang mungkin tidak memberikan perbaikan, kata Richard Lebovitz, presiden LeanDNA, konsultan rantai pasokan yang berbasis di Austin, Texas. Lini produk semakin disesuaikan.

“Kemampuan untuk memprediksi inventaris apa yang harus Anda simpan semakin sulit,” katanya.

Pada akhirnya, bisnis kemungkinan akan melanjutkan pelukan lean karena alasan sederhana bahwa ia telah menghasilkan keuntungan.

Baca Juga : TKDN beragam Industri Manufaktur masih Impor Bahan Baku

“Pertanyaan sebenarnya adalah, ‘Apakah kita akan berhenti mengejar biaya rendah sebagai satu-satunya kriteria penilaian bisnis?’” kata Mr. Shih, dari Harvard Business School. “Saya skeptis tentang itu. Konsumen tidak akan membayar untuk ketahanan ketika mereka tidak dalam krisis.”

Pengembalian Untuk Manufaktur Dan Rantai Pasokan Asia

Pengembalian Untuk Manufaktur Dan Rantai Pasokan Asia – Asia menunjukkan pandangan awal tentang bagaimana para pemimpin manufaktur dan rantai pasokan merespons gangguan yang disebabkan oleh pandemi. Kawasan Asia-Pasifik berada pada titik yang sangat bervariasi dalam perjalanannya melalui pandemi COVID-19.

ceasiamag

Pengembalian Untuk Manufaktur Dan Rantai Pasokan Asia

ceasiamag – China secara luas mulai memulai kembali operasinya di tengah pulihnya permintaan domestik, sementara wilayah geografis lainnya, seperti Asia Tenggara, Jepang, dan Korea Selatan, masih menangani kasus dan di bawah berbagai tindakan pengendalian untuk membantu menghentikan penyebaran.

Untuk memahami perbedaan sentimen dan tanggapan di antara para pemimpin manufaktur di seluruh wilayah, kami mensurvei lebih dari 200 pemimpin manufaktur dan rantai pasokan di seluruh industri termasuk industri maju, barang konsumsi, bahan kimia, logam dan pertambangan, minyak dan gas, konstruksi, rekayasa dan infrastruktur, dan transportasi dan logistik.

Baca Juga : Eksodus Manufaktur China: “Mematikan” Pabrik Dunia

Pemulihan akan datang, tetapi belum tiba

Secara keseluruhan, 39 persen responden yakin bahwa sektor manufaktur akan pulih dengan cepat dari gangguan yang disebabkan oleh COVID-19, memperkirakan bahwa hanya dua hingga tiga bulan saja sudah cukup. Namun, 61 persen memperkirakan bahwa pemulihan akan memakan waktu setidaknya enam bulan.

Setelah kami melihat tanggapan yang dibagi berdasarkan subkawasan di seluruh Asia Pasifik—Australia dan Selandia Baru; Cina; Jepang dan Korea Selatan; Asia Selatan; dan Asia Tenggara—kami melihat bahwa optimisme sangat selaras dengan tahap perkembangan melalui garis waktu pandemi.

Hampir setengah dari responden di China mengharapkan pemulihan yang cepat, mungkin karena negara tersebut berada lebih jauh di sepanjang garis waktu dalam respons pandemi. Tanggapan dari Asia Tenggara, Jepang, dan Korea Selatan, di sisi lain, melaporkan kepercayaan yang jauh lebih rendah dalam pemulihan yang cepat.

Sebagian besar wilayah ini masih menangani kasus dan baru mulai melonggarkan tindakan penguncian—Korea Selatan saat ini sedang bersiap untuk perlahan dan hati-hati melanjutkan ke normal berikutnya di bawah tindakan “karantina setiap hari”.

Kurangnya kepercayaan diri Jepang patut diperhatikan, karena negara ini memiliki banyak pengalaman dalam menangani bencana alam dan membanggakan sektor manufaktur yang berpengalaman dalam menanggapi dan pulih dari bencana tersebut. Namun demikian, sifat dinamis COVID-19 tampaknya telah menantang sektor manufaktur Jepang.

Terlepas dari keberhasilan relatif Australia dan Selandia Baru dalam mengendalikan penyebaran COVID-19—pada tulisan ini, tingkat kejadian kedua negara tersebut sama-sama kurang dari sepersepuluh tingkat yang terlihat di Eropa Barat dan Amerika Utara—hampir 20 persen responden dari Australia dan Selandia Baru memperkirakan operasi manufaktur membutuhkan waktu lebih dari 12 bulan untuk pulih. Di Australia, sentimen negatif ini mungkin karena profil manufakturnya yang sebagian besar berfokus pada industri primer yang paling terpukul .

Dampak COVID-19 dirasakan di seluruh industri

Lima tantangan umum diidentifikasi oleh para pemimpin di seluruh industri: kekurangan bahan; penurunan permintaan; kekurangan pekerja masalah arus kas; dan masalah perencanaan.

Industri maju paling terpengaruh oleh kekurangan bahan, terutama karena rantai pasokan yang saling berhubungan yang mencakup beberapa geografi. Misalnya, seorang responden dari perusahaan otomotif di Asia Tenggara berkomentar, “Kami menghadapi kekurangan bahan baku dari perusahaan tingkat-2, termasuk aluminium dan bahan kimia impor.”

Dampak terbesar pada perusahaan yang menghadapi konsumen adalah penurunan permintaan, terutama dalam kategori diskresioner seperti pakaian jadi, mode, barang mewah, perawatan kulit, dan kosmetik, di mana permintaan turun secara signifikan selama pandemi.

Industri padat karya paling menderita karena kekurangan pekerja, banyak di antaranya disebabkan oleh pembatasan kapasitas tempat kerja dan langkah-langkah jarak fisik. Tantangan ini diharapkan dapat diselesaikan secara mandiri karena pembatasan dicabut dan lebih banyak karyawan dapat kembali ke tempat kerja.

Volatilitas permintaan menyebabkan masalah untuk perencanaan, dengan banyak pemimpin melaporkan bahwa mereka merasa sulit untuk memicu pesanan baru karena mereka tidak dapat membuat perkiraan permintaan yang akurat.

Para pemimpin juga melaporkan masalah arus kas—baik di pihak mereka sendiri maupun di seluruh rantai pemasok multitier mereka. Selain itu, penelitian kami mengungkapkan beberapa contoh produsen peralatan asli otomotif (OEM) yang bermitra dengan organisasi lain untuk bersama-sama mengelola risiko bagi pemasok. Misalnya, OEM otomotif terkemuka memberikan tingkat diskonto komersial yang lebih rendah dan dukungan pembiayaan multisaluran kepada pemasoknya.

Opsi digital juga dapat membantu. Sementara banyak tantangan utama yang dihadapi oleh masing-masing industri tampaknya dipengaruhi oleh situasi eksternal spesifik mereka, ada peluang lintas sektor bagi perusahaan untuk memanfaatkan data mereka untuk menciptakan transparansi dan mengatasi permintaan jangka pendek dan menengah serta implikasi rantai pasokan . Dengan cara ini, perusahaan dapat meminimalkan gangguan dan mengoptimalkan biaya.

Ketahanan dan reimajinasi—tindakan jangka pendek dan strategi jangka panjang

Untuk menanggapi tantangan ini, para pemimpin industri membuat poros jangka pendek yang cepat saat mereka mengambil tindakan segera untuk memulai kembali operasi dan meningkatkan produksi sambil mempertimbangkan ketersediaan sumber daya dan fluktuasi permintaan. Dalam jangka menengah dan panjang, perubahan yang lebih strategis sedang dilakukan untuk membangun ketahanan dan meningkatkan efisiensi.

Untuk menghadapi tantangan mengenai kekurangan bahan, para pemimpin meningkatkan transparansi ujung ke ujung dan menerapkan pusat saraf untuk membantu menavigasi badai, sementara juga meningkatkan basis pemasok dan logistik mereka untuk mengurangi potensi risiko jangka panjang.

Misalnya, produsen otomotif terkemuka memutuskan untuk menjauh dari kemitraan pemasok tunggal untuk salah satu komponen kritisnya, sementara responden lain melaporkan bahwa mereka terlibat dengan vendor jauh lebih awal untuk memastikan kontinuitas pasokan selama periode 6-12 bulan.

Menanggapi berkurangnya kapasitas karena kekurangan pekerja, sebagian besar pemimpin industri melaporkan bahwa mereka memfokuskan upaya mereka untuk memenuhi permintaan dari pelanggan prioritas (Exhibit 6).

Misalnya, pemain otomotif terkemuka di China melanjutkan produksinya secara bertahap, dimulai dengan produksi produk dengan penjualan tercepat, sementara produsen produk konsumen di Selandia Baru melaporkan mengubah bauran produksinya, dan responden minyak dan gas di Singapura memprioritaskan jenis pekerjaan dalam urutan keamanan, kepatuhan, dan keandalan.

Selain itu, para pemimpin juga mempertimbangkan investasi untuk mengotomatisasi jalur produksi guna meningkatkan produktivitas di mana mereka menghadapi kekurangan pekerja, sementara di beberapa lingkungan yang kurang terampil, para pemimpin lebih memilih untuk mempekerjakan karyawan sementara tambahan dan menerapkan program pengembangan kemampuan yang cepat.

Sebuah produsen barang-barang putih di Cina memecahkan masalah kekurangan staf melalui pelatihan silang karyawannya, mengerahkan staf administrasi mereka untuk tugas-tugas yang berhubungan dengan produksi.

langkah-langkah keamanan, tidak untuk konfigurasi ulang lantai toko

Saat para pemimpin merencanakan fase kembalinya operasi mereka, keselamatan karyawan adalah perhatian utama mereka saat mereka memulai kembali dan menstabilkan operasi mereka di kondisi normal berikutnya. Di seluruh subkawasan, responden melaporkan bahwa penerapan langkah-langkah keselamatan dasar, seperti pemeriksaan suhu karyawan dan penggunaan masker wajah, telah menjadi prioritas utama).

Meskipun banyak responden memprioritaskan konfigurasi ulang area umum seperti kantin dan pintu masuk pabrik untuk memungkinkan jarak fisik, ada kecenderungan yang lebih rendah untuk mengkonfigurasi ulang lantai toko.

Beberapa di antaranya mungkin karena tantangan seperti ruang lantai yang tidak memadai, ketidakmampuan untuk menyebarkan layanan dukungan karena tindakan penguncian, atau potensi ketakutan akan penurunan produktivitas.

Konfigurasi ulang semacam itu kemungkinan juga akan membutuhkan investasi yang mungkin cenderung tidak dilakukan oleh para pemimpin, karena mereka mungkin tidak menawarkan nilai jangka panjang setelah pembatasan jarak fisik dicabut.

Namun, salah satu eksekutif perusahaan otomotif telah menyarankan bahwa mungkin ada kemungkinan untuk meningkatkan produktivitas manufaktur sambil mengadopsi beberapa langkah keselamatan ini.

Baca Juga : Industri Manufaktur Siap Pakai Teknologi Robot Demi Produktivitas

Sementara pandemi COVID-19 tetap menjadi tantangan kemanusiaan pertama dan terutama, seiring kami bergerak lebih jauh di sepanjang garis waktu, hal itu menciptakan peluang bagi perusahaan untuk menata kembali operasi mereka.

Banyak yang sudah mulai melakukannya, dan sejarah memberi tahu kita bahwa mereka yang membangun ketahanan dalam operasi mereka akan ditempatkan dengan baik untuk bergerak lebih jauh dan lebih cepat daripada rekan-rekan mereka dalam pemulihan saat kita beralih ke normal berikutnya.

Eksodus Manufaktur China: “Mematikan” Pabrik Dunia

Eksodus Manufaktur China: “Mematikan” Pabrik Dunia – Bukan berita baru bahwa manufaktur akan meninggalkan China. Selama dua puluh tahun terakhir, manufaktur Cina telah mendominasi seluruh dunia. Hal ini didorong terutama dari jalur pelayaran yang dioptimalkan dan tarif tenaga kerja yang sangat murah melalui subsidi pemerintah.

ceasiamag

Eksodus Manufaktur China: “Mematikan” Pabrik Dunia

ceasiamag – Kedua manfaat ini cukup masuk akal secara finansial bagi merek untuk mengatasi masalah kualitas, jadwal pengiriman, hambatan komunikasi, dan penundaan produksi tahunan selama jadwal Tahun Baru Imlek.

Namun, dalam 3 bulan terakhir, manufaktur China terkena apa yang hanya bisa digambarkan sebagai “badai sempurna” dari insiden. Perpaduan antara masalah lama dan tantangan baru seperti tarif tinggi , Covid-19, dan meningkatnya ketegangan geopolitik telah mengakibatkan eksodus massal dari manufaktur China, dan memicu dimulainya jatuhnya dominasi manufaktur negara itu.

Baca Juga : Cara Memperluas Bisnis Anda Melalui Pengembangan Pasar Baru

Namun, untuk memahami apa yang mungkin membuat China gagal, diperlukan pemahaman tentang apa yang membuat ekonomi manufaktur China begitu sukses sejak awal.

Kebangkitan manufaktur Cina

Cina tumbuh menjadi “pabrik dunia” selama 40 tahun terakhir. Ini dimulai dengan mantan presiden Deng Xiaoping memerintahkan reformasi ekonomi pada akhir 1970-an dan memperkenalkan konsep pasar bebas ke China untuk pertama kalinya.

Tiba-tiba, campuran peraturan negara yang dilonggarkan dan akses ke tenaga kerja terbesar dan termuda di dunia menjadikan China tempat yang sempurna untuk melakukan outsourcing manufaktur.

Tarif tenaga kerja yang murah dan akses proksimal ke populasi konsumen yang berkembang pesat di Asia Tenggara menjadikan China salah satu pusat bisnis paling menguntungkan di dunia. Ini dengan cepat menyalip Amerika Serikat pada tahun 2011 untuk menjadi produsen terbesar di dunia yang mendorong pertumbuhan PDB negara sebesar 40%.

Selama empat puluh tahun ini, dunia di seluruh China juga mengalami transformasi digital yang sangat besar. Elektronik konsumen menjamur di rumah dan tempat kerja dengan kertas dan pena digantikan oleh ponsel, tablet, dan komputer untuk hampir setiap pekerja pengetahuan.

Melalui perencanaan cepat, China dapat dengan cepat menyesuaikan kemampuan manufakturnya dan mengembangkan industri khusus seperti manufaktur elektronik dan PCB. Seluruh kota seperti Shenzhen dibangun dengan tujuan tunggal untuk memungkinkan manufaktur elektronik konsumen yang lebih cepat.

Namun, titik pematangan dalam kurva pertumbuhan eksponensial China ini, menyebabkan beberapa keadaan yang tidak terduga.

Harga dan kecepatan di mana China mampu memproduksi barang mulai melambat seiring dengan pertumbuhan populasi negara itu dan kehadirannya di panggung global menarik perhatian seputar peraturan lingkungan dan upah. Spesialisasi mendorong tingkat tenaga kerja naik, menghasilkan rata-rata tingkat tenaga kerja per jam manufaktur menetap di sekitar $6,50 per jam, naik hampir 20% dari tahun-tahun sebelumnya.

Perang perdagangan global dengan AS yang didorong oleh pemerintahan Trump juga memberikan pukulan fatal terhadap manufaktur China. Hal ini mengakibatkan tidak hanya penurunan volume ekspor ke AS, tetapi juga ke negara-negara lain menghadapi tekanan Amerika untuk mengurangi ketergantungan global pada manufaktur Cina. Analisis melaporkan bahwa ekspor China secara global diperkirakan turun $25 Miliar sejak tarif pertama kali diterapkan.

Dan di tengah ketidakpastian geopolitik, Covid-19 telah mendorong manufaktur China ke ambang penutupan. Tahun baru Imlek, yang diikuti dengan penutupan Covid-19 secara langsung, menciptakan kemacetan di seluruh rantai pasokan. Bahan baku tidak dipasok cukup cepat dari pemasok hulu, menciptakan waktu tunggu yang tertunda dan pengiriman pelanggan akhir yang terhambat.

Untuk perusahaan AS modern, baik perusahaan rintisan maupun raksasa, risiko rantai pasokan telah menjadi perhatian utama. Perusahaan mendiversifikasi rantai pasokan mereka untuk mengurangi risiko lebih awal dan lebih awal dalam siklus produksi mereka, tanpa meninggalkan risiko tertangkap tangan kosong untuk pandemi global berikutnya.

Kemana perginya manufaktur?

Ini menimbulkan pertanyaan menarik: jika manufaktur meninggalkan China, ke mana selanjutnya?

Di tengah berbagai upaya untuk mendorong upaya penopang kembali, manufaktur AS masih mengalami masalah keterampilan tenaga kerja dan biaya upah. Tarif telah berhasil menurunkan ketergantungan global pada manufaktur China, tetapi telah gagal dalam mendorong manufaktur kembali ke AS.

Perusahaan konsultan global Deloitte baru-baru ini menjalankan laporan seputar ekspansi dan optimalisasi basis manufaktur perusahaan AS. Setelah mensurvei ratusan eksekutif manufaktur tentang pengambilan keputusan pasca Covid-19, laporan tersebut menyoroti tujuan utama bagi eksekutif merek ketika memutuskan di mana akan memperluas basis manufaktur baru. Ini termasuk:

  • Peluang pasar baru
  • Kedekatan dengan akun yang ada
  • Ketersediaan bakat, infrastruktur pendidikan educational
  • Risiko gangguan bisnis
  • Kemajuan teknologi negara.
  • Oleh karena itu, mengingat kedekatannya dengan basis populasi yang membengkak dan tingkat upah yang relatif lebih rendah, Asia Tenggara masih tetap menjadi peluang yang menguntungkan bagi merek yang ingin
  • melakukan outsourcing manufaktur.

Dengan mudah, ketika manufaktur China mulai menurun, negara-negara Asia Tenggara lainnya di sekitarnya mulai dengan cepat bersiap untuk mengambil alih beberapa bisnis China.

Masing-masing negara mulai memakan spesialisasi khusus. Vietnam, misalnya, melakukan upaya besar-besaran untuk meraih manufaktur pakaian sehari-hari.Merek pakaian olahraga populer seperti Nike NKE -0,8% dan Adidas telah dengan cepat mengalokasikan kembali sebagian besar basis manufaktur dan alas kaki ke Vietnam, dari China.

Thailand telah melihat peningkatan sekitar 19,7% volume ekspor dari AS, yang mengkhususkan diri dalam otomotif, makanan dan minuman, dan manufaktur karet alam. Thailand juga menawarkan beberapa persaingan ke China di bidang manufaktur elektronik.

Indonesia juga telah muncul sebagai pemain baru di bidang ini – tampil sangat menarik bagi perusahaan yang ingin pindah dari China. Presiden Joko Widodo dari Indonesia sangat tertarik untuk mengikuti eksodus manufaktur China dengan menghadirkan hampir $1 Miliar dalam investasi federal melalui penciptaan taman industri di Jawa, Indonesia.

India, negara adidaya global lainnya dengan basis konsumen yang berkembang pesat dan pengetahuan manufaktur sebelumnya, juga berusaha untuk merebut kembali tempat sebagai eksportir dunia.

India sudah memiliki basis manufaktur mobil, makanan, dan pakaian jadi yang besar. apel AAPL -0,6%baru-baru ini merilis niat untuk mulai memproduksi iPhone 11 di pabrik CM milik Foxconn di Chennai.

Ada juga pembicaraan tentang perakitan iPhone SE 2020 di pabrik Wistron dekat Bangalore. Perusahaan farmasi juga beralih ke produsen India untuk basis produksi yang lebih andal. Terutama, AstraZeneca akan memanfaatkan produsen kontrak India, Serum Institute, untuk memproduksi obat Covid-19 terbarunya.

Meksiko dan Brasil juga mendapat sorotan dan memperoleh pangsa pasar manufaktur yang besar di ruang otomotif baik untuk produksi dalam negeri maupun untuk tujuan ekspor.

Bisakah China menyelamatkan kehadirannya?

Di tengah stagnasi dalam produksi China, penting untuk mengenali keberhasilan China di bidang manufaktur, serta potensinya untuk mempertahankan perannya di beberapa bagian dari rantai pasokan dunia.

Eksekutif manufaktur secara global masih melihat ke Shenzen untuk memasok mikro-elektronik (dari komponen Peloton ke pengisi daya telepon), dan jika ditangani dengan benar, China mungkin dapat menyelamatkan diri dari kejatuhan ekonomi yang didorong oleh manufaktur dengan mengokohkan dirinya sebagai negara “dunia”. semuanya pabrik”, tetapi “pabrik elektronik dunia”.

Shenzen masih mempertahankan kemampuan untuk menjadi pemimpin dunia dalam pengembangan elektronik khusus untuk bagian pasca fabrikasi dan perakitan dari rantai pasokan. Melalui investasi dalam efisiensi operasional, kepuasan pelanggan, serta transparansi dan kesederhanaan rantai pasokan, China memiliki kemampuan untuk terus menjadi mitra pilihan bagi perusahaan global.

Cina berubah dari negara berpenghasilan rendah menjadi negara yang mengalami periode pertumbuhan luar biasa melalui manufaktur khusus. Ketika dunia menjadi lebih bergantung pada perangkat lunak dan robotika untuk mengotomatisasi setiap bagian dari rumah dan ruang kerja kita, China meningkatkan produksi untuk memenuhi ketergantungan itu.

Mengembangkan koridor perdagangan strategis, berinvestasi dalam keselamatan maritim untuk menjamin jalur pelayaran AS-China, dan menuangkan infrastruktur dalam jumlah besar ke dalam sistem pelabuhan memungkinkan China untuk dengan cepat naik ke tampuk kekuasaan sebagai mitra manufaktur pilihan dunia.

Tetapi pada akhirnya, kenaikan tarif tenaga kerja dan seruan yang lebih mengglobal untuk peraturan telah menaikkan harga manufaktur China, memaksa tidak hanya perusahaan internasional, tetapi juga perusahaan yang berbasis di China, untuk beralih ke tempat lain untuk rantai pasokan mereka.

Seiring waktu, Cina mengembangkan ceruk di bidang manufaktur elektronik – secara efektif membangun dan meningkatkan kota Shenzhen menjadi lebih dari 20 juta populasi antara tahun 1998 dan 2017.

Seiring keinginan dunia untuk elektronik tumbuh, Cina mengkhususkan diri untuk memenuhi permintaan dengan memotong perkakas baru dan mengembangkan tenaga kerja baru yang mengkhususkan diri dalam produksi elektronik kelas bawah.

Baca Juga : Tren Dan Inovasi Industri Energi Teratas di tahun 2021

Tetapi dengan ini muncul kerugian – tenaga kerja yang lebih terspesialisasi mendorong tingkat upah – mendorong perusahaan untuk memindahkan basis manufaktur dari China ke negara-negara Asia Tenggara lainnya.

Semua mata akan tertuju pada China selama beberapa bulan ke depan, dan tahun-tahun mendatang, untuk melihat apakah mereka dapat terus mempertahankan kehadiran manufaktur global mereka dalam ekonomi pasca-Covid 19.

Cara Memperluas Bisnis Anda Melalui Pengembangan Pasar Baru

Cara Memperluas Bisnis Anda Melalui Pengembangan Pasar Baru – Apa yang harus diharapkan Pasar bisnis Anda, seperti yang lainnya, akan berubah seiring waktu. Saat bisnis Anda matang dan pangsa pasar Anda terus meningkat, Anda mungkin akan mulai menghadapi batas pertumbuhan target pasar awal Anda.

Cara Memperluas Bisnis Anda Melalui Pengembangan Pasar Baru

ceasiamag.com – Merencanakan dan menerapkan strategi pertumbuhan untuk mengembangkan pasar baru dan memperluas bisnis Anda sebelum pasar Anda saat ini rata tidak hanya akan membantu bisnis Anda bertahan melalui masa-masa sulit, tetapi juga dapat memberi Anda keunggulan dalam persaingan.

Dilandir dari kompas.com,  Business Builder ini akan membawa Anda melalui proses pengembangan pasar baru. Ini akan memberi Anda beberapa langkah yang mudah diikuti dalam merencanakan dan menerapkan strategi perluasan pasar sebelum pasar Anda saat ini rata atau menurun.

APA YANG HARUS ANDA KETAHUI SEBELUM MEMULAI atas Keputusan untuk mengembangkan produk baru dapat menandai awal dari proses yang sangat sulit bagi banyak bisnis. Karena setiap bisnis berbeda dalam hal produk atau layanan yang ditawarkannya, informasi dalam Business Builder ini dirancang untuk menjangkau seluas mungkin sehingga dapat disesuaikan dengan berbagai situasi.

Baca Juga : Semua Yang Perlu Anda Ketahui Tentang Mesin CNC Dalam Engineering

Menerapkan informasi dalam Business Builder ini ke bisnis Anda akan membantu Anda menjadi lebih mahir dalam memperluas bisnis Anda ke pasar baru. Business Builder ini dikembangkan untuk membantu Anda memperluas pasar untuk produk atau layanan Anda yang sudah mapan. Metode ekspansi pasar lainnya melibatkan pengembangan produk baru yang akan Anda perkenalkan ke pasar yang sama atau baru.

Business Builder “Cara Memperluas Bisnis Anda Melalui Pengembangan Produk Baru” memberikan informasi tentang cara mengembangkan bisnis Anda dengan mengembangkan produk baru. Berikut adalah beberapa hal yang perlu diingat sebelum Anda memulai:

-Target Market adalah kelompok pelanggan yang menurut Anda kemungkinan besar ingin membeli produk atau layanan Anda. Grup ini ditentukan oleh profil pelanggan Anda.
-Profil Pelanggan adalah profil terperinci dari pelanggan biasa Anda. Untuk konsumen individu, ini mencakup informasi seperti usia, pendapatan, jenis kelamin, status perkawinan, profesi, dan kebiasaan membeli. Untuk bisnis, itu termasuk jenis bisnis, jumlah tahun dalam bisnis, jumlah karyawan, pendapatan tahunan dan produk atau layanan yang dijual.
-Demografi adalah karakteristik populasi seperti ukuran, pertumbuhan, usia, pendapatan, jenis kelamin, status perkawinan, dan kebiasaan membeli. Informasi ini membantu Anda memutuskan apakah target pasar ini cukup besar untuk produk atau layanan Anda di area target.
-Analisis Pasar adalah analisis data penelitian yang menghasilkan penentuan tentang daya jual suatu produk atau layanan di pasar tertentu.

Pendekatan sistematis adalah cara terbaik untuk menemukan pasar baru. Tanpa itu, Anda dapat membuang banyak sumber daya yang berharga — sesuatu yang tidak dimiliki oleh bisnis kecil. Langkah-langkah berikut akan memandu Anda secara efektif dan efisien melalui proses pengembangan pasar baru:

-Tentukan Target Pasar Baru Anda
-Lakukan Riset Pasar Anda
-Putuskan Untuk Memasuki Pasar Ini Atau Cari Yang Lain
-Masuki Target Pasar

BAGAIMANA ANDA HARUS MELAKUKANNYA atas Dalam dunia bisnis, perubahan mungkin tak terelakkan, tetapi pertumbuhan tidak. Pertumbuhan bisnis selalu bergantung pada strategi dan tindakan yang Anda lakukan untuk mewujudkannya.

Sejauh mana Anda menerapkan strategi pertumbuhan pasar tergantung pada tujuan dan sasaran bisnis Anda sendiri. Anda mungkin berencana untuk mengembangkan bisnis Anda secara perlahan sehingga Anda dapat mempertahankan pangsa pasar yang kecil namun dapat dikelola.

Atau, Anda dapat mengembangkan strategi pertumbuhan agresif yang menyebabkan Anda membangun struktur organisasi yang lebih fleksibel yang dapat beradaptasi dengan pasar baru dan pertumbuhan yang cepat.

Terlepas dari tingkat pertumbuhan pasar yang diperlukan untuk memenuhi tujuan dan sasaran bisnis Anda, kebutuhan akan pertumbuhan dan rencana untuk mencapainya merupakan dasar bagi usaha bisnis yang sukses.

Tanpa itu, Anda akan membuat bisnis Anda rentan terhadap tekanan pasar seperti persaingan yang meningkat atau penurunan ekonomi regional. Perencanaan dan pencapaian pertumbuhan pasar, apakah agresif atau konservatif, memerlukan penerapan beberapa aktivitas dan teknik pemasaran mendasar.

Aktivitas dan teknik ini tergabung dalam empat langkah berikut yang diperlukan untuk mengembangkan bisnis Anda melalui pengembangan pasar baru:

Langkah 1: Tentukan target pasar baru Anda
Langkah 2: Lakukan riset pasar Anda
Langkah 3: Masuki pasar atau cari target pasar lain
Langkah 4: Buat rencana untuk memasuki pasar

Karena produk, layanan, dan pelanggan Anda unik, Anda perlu menyesuaikan langkah-langkah ini dengan kebutuhan Anda sendiri saat menerapkannya pada upaya perluasan pasar Anda. Langkah 1: Tentukan Target Pasar Baru Anda Hal pertama yang perlu Anda lakukan saat memulai upaya perluasan pasar adalah menentukan demografi dan lokasi geografis dari target pasar baru.

BAGAIMANA ANDA HARUS MELAKUKANNYA [atas] Dalam dunia bisnis, perubahan mungkin tak terelakkan, tetapi pertumbuhan tidak. Pertumbuhan bisnis selalu bergantung pada strategi dan tindakan yang Anda lakukan untuk mewujudkannya.

Sejauh mana Anda menerapkan strategi pertumbuhan pasar tergantung pada tujuan dan sasaran bisnis Anda sendiri. Anda mungkin berencana untuk mengembangkan bisnis Anda secara perlahan sehingga Anda dapat mempertahankan pangsa pasar yang kecil namun dapat dikelola.

Atau, Anda dapat mengembangkan strategi pertumbuhan agresif yang menyebabkan Anda membangun struktur organisasi yang lebih fleksibel yang dapat beradaptasi dengan pasar baru dan pertumbuhan yang cepat.

Terlepas dari tingkat pertumbuhan pasar yang diperlukan untuk memenuhi tujuan dan sasaran bisnis Anda, kebutuhan akan pertumbuhan dan rencana untuk mencapainya merupakan dasar bagi usaha bisnis yang sukses. Tanpa itu, Anda akan membuat bisnis Anda rentan terhadap tekanan pasar seperti persaingan yang meningkat atau penurunan ekonomi regional.

Perencanaan dan pencapaian pertumbuhan pasar, apakah agresif atau konservatif, memerlukan penerapan beberapa aktivitas dan teknik pemasaran mendasar. Aktivitas dan teknik ini tergabung dalam empat langkah berikut yang diperlukan untuk mengembangkan bisnis Anda melalui pengembangan pasar baru:

Langkah 1: Tentukan target pasar baru Anda
Langkah 2: Lakukan riset pasar Anda
Langkah 3: Masuki pasar atau cari target pasar lain
Langkah 4: Buat rencana untuk memasuki pasar

Karena produk, layanan, dan pelanggan Anda unik, Anda perlu menyesuaikan langkah-langkah ini dengan kebutuhan Anda sendiri saat menerapkannya pada upaya perluasan pasar Anda. Langkah 1: Tentukan Target Pasar Baru Anda Hal pertama yang perlu Anda lakukan saat memulai upaya perluasan pasar adalah menentukan demografi dan lokasi geografis dari target pasar baru.

Tentukan mana dari kategori berikut yang mencirikan upaya perluasan Anda:

Kelompok Sasaran yang Sama, Wilayah Geografis Baru
Grup Target Baru, Area Geografis yang Sama
Grup Target Baru, Wilayah Geografis Baru

Jika Anda berencana untuk menjual ke grup target yang sama, maka Anda harus sudah memiliki profil rinci dari pelanggan di grup tersebut. Jika Anda menargetkan grup baru, Anda perlu mengembangkan profil dasar pelanggan baru.

Semakin banyak Anda tahu tentang target pelanggan Anda, semakin mudah untuk mengembangkan strategi pemasaran yang akan menjangkau mereka. Untuk informasi lebih lanjut tentang target pasar dan profil pelanggan, silakan lihat Business Builder Cara Mengidentifikasi Target Pasar dan Menyiapkan Profil Pelanggan.

Jika Anda berencana untuk menjual ke grup target yang sama, maka Anda harus sudah memiliki profil rinci dari pelanggan di grup tersebut. Jika Anda menargetkan grup baru, Anda perlu mengembangkan profil dasar pelanggan baru. Semakin banyak Anda tahu tentang target pelanggan Anda, semakin mudah untuk mengembangkan strategi pemasaran yang akan menjangkau mereka. Untuk informasi lebih lanjut tentang target pasar dan profil pelanggan, silakan lihat Business Builder Cara Mengidentifikasi Target Pasar dan Menyiapkan Profil Pelanggan.

SIAPA PELANGGAN ANDA? Pelanggan PeroranganUsia: Jenis Kelamin: Status Perkawinan, Status Orang Tua, Profil Keuangan, Pendapatan, Investasi, Hutang, Profesi.

Pelanggan BisnisJenis Usaha: # Tahun Berbisnis: # Karyawan: Pendapatan Tahunan: Produk atau Layanan: Struktur Organisasi: APAKAH ANDA KEBUTUHAN PELANGGAN? Pelanggan Perorangan kebiasaan membeli: Minat Apa yang Penting Bagi Dia, Gaya Hidup, Kebutuhan Lain, Pelanggan Bisnis Kebutuhan Khusus, Pengambil Keputusan Pembelian: Kebutuhan Lain: BAGAIMANA ANDA DAPAT MEMENUHI KEBUTUHAN TERSEBUT? Alasan pelanggan baru akan membeli produk Anda, Bagaimana produk Anda berbeda dari produk pesaing Anda.

Setelah Anda menentukan target pelanggan Anda dan menjelaskan bagaimana Anda dapat memenuhi kebutuhan mereka, maka Anda perlu menentukan perkiraan batas geografis dari target pasar baru Anda. Pilih area di mana Anda merasa populasi target pelanggan cukup besar untuk mendukung upaya perluasan pasar Anda.

Misalnya: Pemilik toko sepeda Pedal Power memutuskan untuk memperluas pasarnya dengan mengembangkan katalog pesanan lewat pos untuk produknya. Berikut ini adalah sebagian dari profil pelanggannya USIA: 25 sd 60 tahun GENDER: Pria STATUS PERNIKAHAN: Single atau Cerai Status Orangtua: Tidak Ada Anak atau Anak Dewasa Profil Keuangan:

Penghasilan: $30.000 hingga $100.000 per tahun
Investasi: Perusahaan 401K
Hutang: hipotek $ 100.000; $ 20.000 mobil; $2.000 kartu kredit

Profesi: Tidak Penting Kebiasaan Membeli: Lebih suka menganalisa sebelum membeli perlengkapan sepeda melalui katalog. Bersedia menghabiskan sedikit lebih banyak untuk kualitas. Minat: Bersepeda, lari, hiking, dan aktivitas luar ruangan lainnya.

Yang Penting Baginya: Kesehatan pribadi, menikmati alam bebas, kesuksesan profesional, dan hubungan pribadi. Gaya Hidup: Bekerja 40 hingga 50 jam per minggu. Berolahraga (terutama bersepeda) empat sampai lima kali per minggu, diet sehat.

Alasan Pelanggan Sasaran Akan Membeli Produk Kami: Pelanggan sasaran akan membeli perlengkapan sepeda melalui katalog kami karena nyaman, dan kami menawarkan pilihan produk berkualitas dengan harga serendah mungkin. Bagaimana Produk Kami Berbeda Dari Pesaing Kami: Produk kami tidak jauh berbeda, tetapi banyak dari kebijakan kami.

Kami memiliki program kredit yang diperoleh yang memungkinkan pelanggan memperoleh 5 persen dari setiap pembelian dalam akun kredit yang dapat mereka gunakan kapan saja. Kami mencocokkan harga katalog pesaing (barang obral atau non-penjualan), dan kami memiliki kebijakan pengembalian 60 hari (sebagian besar pesaing kami hanya menawarkan 30 hari).

Setelah kalian melakukan aktivitas riset pasar yang dijelaskan pada langkah berikutnya, Anda mungkin menemukan bahwa Anda perlu mengubah batas area target Anda, atau menemukan area target baru, tidak apa-apa.

Mengidentifikasi batasan pada tahap ini akan memberi Anda beberapa gagasan tentang di mana harus memfokuskan kegiatan penelitian Anda. Sekarang luangkan waktu dan selesaikan lembar kerja untuk target pasar baru Anda.

Baca Juga :4 Kunci Sukses untuk Memulai Bisnis di Era Digital

Langkah 2: Lakukan Riset Pasar Anda Setelah Anda mengembangkan profil pelanggan dan mengidentifikasi sejauh mana target pasar baru Anda, maka Anda dapat melakukan beberapa riset pasar dasar untuk menentukan informasi berikut: Ketertarikan pada produk atau layanan Anda

Apakah pelanggan saat ini menggunakan produk/layanan Anda?
Apakah pelanggan membutuhkan produk/jasa Anda?
Apa yang akan pelanggan bersedia bayar?
Produk/layanan apa lagi yang akan mereka minati?

Tren populasi saat ini dari pelanggan yang Anda targetkan

Memperluas, menyusut atau stabil?

Bagaimana cara menyampaikan produk/layanan Anda kepada pelanggan Anda

Apa yang lebih disukai pelanggan Anda?
Apa yang dilakukan pesaing Anda?
Apa yang paling ekonomis?
Dapatkah Anda membangun keunggulan kompetitif?

Jumlah dan kekuatan pesaing di daerah sasaran.

Siapa mereka?
Di mana mereka berada?
Produk atau layanan apa yang mereka tawarkan?
Apa citra mereka?
Apa struktur harga mereka?
Bagaimana sejarah kinerja mereka?
Berapa pangsa pasar mereka saat ini?
Apa kekuatan dan kelemahan mereka?

Riset pasar Anda adalah bagian yang sangat penting dari proses perluasan pasar. Semakin banyak Anda tahu tentang basis pelanggan potensial dan pesaing Anda, semakin mudah bagi Anda untuk mengidentifikasi ceruk pasar Anda di pasar baru ini. Data Anda bahkan dapat membantu Anda memutuskan apakah Anda harus fokus pada pasar potensial ini atau tidak.