Dunia Kehabisan Segalanya Saat Bor Manufaktur Berjalan Terlalu Jauh

Dunia Kehabisan Segalanya Saat Bor Manufaktur Berjalan Terlalu Jauh – Dalam kisah bagaimana dunia modern dibangun, Toyota menonjol sebagai dalang dari kemajuan monumental dalam efisiensi industri. Pembuat mobil Jepang memelopori apa yang disebut manufaktur Just In Time, di mana suku cadang dikirim ke pabrik tepat seperti yang diperlukan, meminimalkan kebutuhan untuk menimbunnya.

ceasiamag.com

Dunia Kehabisan Segalanya Saat Bor Manufaktur Berjalan Terlalu Jauh

ceasiamag – Selama setengah abad terakhir, pendekatan ini telah memikat bisnis global dalam industri yang jauh melampaui otomotif. Dari mode hingga pemrosesan makanan hingga obat-obatan, perusahaan telah menggunakan Just In Time untuk tetap gesit, memungkinkan mereka untuk beradaptasi dengan perubahan permintaan pasar, sambil memangkas biaya.

Namun, peristiwa yang bergejolak tahun lalu telah menantang manfaat dari pengurangan persediaan, sementara menghidupkan kembali kekhawatiran bahwa beberapa industri telah melangkah terlalu jauh, membuat mereka rentan terhadap gangguan.

Baca Juga : Pengembalian Untuk Manufaktur Dan Rantai Pasokan Asia

Karena pandemi telah menghambat operasi pabrik dan menabur kekacauan dalam pengiriman global, banyak ekonomi di seluruh dunia telah dibingungkan oleh kekurangan berbagai macam barang mulai dari elektronik hingga kayu hingga pakaian. Dalam masa pergolakan luar biasa dalam ekonomi global, Just In Time terlambat.

“Ini seperti rantai pasokan yang mengamuk,” kata Willy C. Shih, pakar perdagangan internasional di Harvard Business School. “Dalam perlombaan untuk mendapatkan biaya terendah, saya telah memusatkan risiko saya. Kami berada pada kesimpulan logis dari semua itu.”

Manifestasi paling menonjol dari terlalu banyak ketergantungan pada Just In Time ditemukan di industri yang menciptakannya: Pembuat mobil telah dilumpuhkan oleh kekurangan chip komputer komponen mobil vital yang sebagian besar diproduksi di Asia. Tanpa chip yang cukup, pabrik mobil dari India ke Amerika Serikat hingga Brasil terpaksa menghentikan jalur perakitan.

Tapi luasnya dan kegigihan kekurangan mengungkapkan sejauh mana ide Just In Time telah mendominasi kehidupan komersial. Ini membantu menjelaskan mengapa Nike dan merek pakaian lainnya berjuang untuk menyediakan gerai ritel dengan barang dagangan mereka.

Itu salah satu alasan mengapa perusahaan konstruksi kesulitan membeli cat dan sealant. Itu adalah kontributor utama kekurangan peralatan pelindung pribadi yang tragis di awal pandemi, yang membuat pekerja medis garis depan tidak memiliki peralatan yang memadai.

Just In Time telah mencapai tidak kurang dari sebuah revolusi dalam dunia bisnis. Dengan menjaga persediaan tetap tipis, pengecer besar dapat menggunakan lebih banyak ruang mereka untuk menampilkan lebih banyak barang. Just In Time telah memungkinkan produsen untuk menyesuaikan barang dagangan mereka. Dan produksi ramping telah memangkas biaya secara signifikan sekaligus memungkinkan perusahaan untuk beralih dengan cepat ke produk baru.

Kebajikan ini memiliki nilai tambah bagi perusahaan, mendorong inovasi dan mempromosikan perdagangan, memastikan bahwa Just In Time akan mempertahankan kekuatannya lama setelah krisis saat ini mereda. Pendekatan ini juga telah memperkaya pemegang saham dengan menghasilkan penghematan yang telah dibagikan perusahaan dalam bentuk dividen dan pembelian kembali saham.

Namun, kekurangan tersebut menimbulkan pertanyaan tentang apakah beberapa perusahaan terlalu agresif dalam mengumpulkan penghematan dengan memangkas persediaan, membuat mereka tidak siap menghadapi masalah apa pun yang tak terhindarkan muncul.

“Ini adalah investasi yang tidak mereka lakukan,” kata William Lazonick, seorang ekonom di University of Massachusetts.

Intel, pembuat chip Amerika, telah menguraikan rencana untuk menghabiskan $20 miliar untuk mendirikan pabrik baru di Arizona. Tapi itu kurang dari $26 miliar yang dihabiskan Intel untuk pembelian kembali saham pada 2018 dan 2019 uang yang bisa digunakan perusahaan untuk memperluas kapasitas, kata Lazonick.

Beberapa ahli berasumsi bahwa krisis akan mengubah cara perusahaan beroperasi, mendorong beberapa untuk menimbun lebih banyak persediaan dan menjalin hubungan dengan pemasok tambahan sebagai lindung nilai terhadap masalah. Tetapi yang lain meragukan, dengan asumsi bahwa — sama seperti setelah krisis masa lalu — mengejar penghematan biaya akan kembali mengalahkan pertimbangan lain.

Kekacauan di Laut

Kekurangan dalam ekonomi dunia berasal dari faktor-faktor di luar persediaan lean. Penyebaran Covid-19 telah membuat pekerja pelabuhan dan pengemudi truk absen, menghambat bongkar muat dan distribusi barang yang dibuat di pabrik-pabrik di Asia dan tiba dengan kapal ke Amerika Utara dan Eropa.

Pandemi telah memperlambat operasi penggergajian kayu, menyebabkan kekurangan kayu yang menghambat pembangunan rumah di Amerika Serikat.

Badai musim dingin yang menutup pabrik petrokimia di Teluk Meksiko telah membuat produk-produk utama kekurangan pasokan. Andrew Romano, yang menjalankan penjualan di sebuah perusahaan kimia di luar Philadelphia, telah terbiasa mengatakan kepada pelanggan bahwa mereka harus menunggu pesanan mereka.

“Anda memiliki pertemuan kekuatan,” katanya. “Itu hanya beriak melalui pasokan.”

Peningkatan tajam dalam permintaan membuat makanan hewan langka dan sereal Grape-Nuts menghilang dari rak-rak toko Amerika untuk sementara waktu.

Beberapa perusahaan secara khusus dihadapkan pada kekuatan-kekuatan seperti itu karena mereka sudah mulai kurus ketika krisis dimulai.

Dan banyak bisnis telah menggabungkan dedikasi untuk Just In Time dengan ketergantungan pada pemasok di negara-negara berupah rendah seperti China dan India, membuat gangguan apa pun pada pengiriman global menjadi masalah langsung. Itu telah memperbesar kerusakan ketika terjadi kesalahan — seperti ketika sebuah kapal besar bersarang di Terusan Suez tahun ini, menutup saluran utama yang menghubungkan Eropa dan Asia.

“Orang-orang mengadopsi mentalitas lean semacam itu, dan kemudian mereka menerapkannya pada rantai pasokan dengan asumsi bahwa mereka akan memiliki pengiriman yang murah dan andal,” kata Shih, pakar perdagangan Harvard Business School. “Lalu, Anda memiliki beberapa kejutan pada sistem.”

Sebuah Ide Yang Pergi ‘Terlalu Jauh’

Just In Time itu sendiri merupakan adaptasi dari gejolak, sebagai Jepang dimobilisasi untuk pulih dari kehancuran Perang Dunia II.

Padat penduduk dan kekurangan sumber daya alam, Jepang berusaha untuk melestarikan lahan dan membatasi limbah. Toyota menghindari pergudangan, sambil mengatur produksi dengan pemasok untuk memastikan bahwa suku cadang tiba saat dibutuhkan.

Pada 1980-an, perusahaan di seluruh dunia meniru sistem produksi Toyota. Pakar manajemen mempromosikan Just In Time sebagai cara untuk meningkatkan keuntungan.

“Perusahaan yang menjalankan program lean yang sukses tidak hanya menghemat uang dalam operasi gudang tetapi juga menikmati lebih banyak fleksibilitas,” kata presentasi McKinsey 2010 untuk industri farmasi. Ini menjanjikan penghematan hingga 50 persen pada pergudangan jika klien menganut pendekatan “ramping dan kejam” untuk rantai pasokan.

Klaim seperti itu telah berhasil. Namun, salah satu penulis presentasi itu, Knut Alicke, mitra McKinsey yang berbasis di Jerman, sekarang mengatakan dunia korporat melebihi kehati-hatian.

“Kami pergi terlalu jauh,” kata Mr Alicke dalam sebuah wawancara. “Cara inventaris dievaluasi akan berubah setelah krisis.”

Banyak perusahaan bertindak seolah-olah manufaktur dan pengiriman tidak mengalami kecelakaan, tambah Mr. Alicke, sementara gagal memperhitungkan masalah dalam rencana bisnis mereka.

“Tidak ada istilah risiko gangguan di sana,” katanya.

Para ahli mengatakan bahwa kelalaian mewakili respons logis dari manajemen terhadap insentif yang dimainkan. Investor memberi penghargaan kepada perusahaan yang menghasilkan pertumbuhan dalam pengembalian aset mereka. Membatasi barang di gudang meningkatkan rasio itu.

“Sejauh Anda dapat terus mengurangi inventaris, buku Anda terlihat bagus,” kata ManMohan S. Sodhi, pakar rantai pasokan di City, University of London Business School.

Dari tahun 1981 hingga 2000, perusahaan-perusahaan Amerika mengurangi persediaan mereka rata-rata 2 persen per tahun, menurut sebuah penelitian. Penghematan ini membantu membiayai tren lain yang memperkaya pemegang saham — pertumbuhan pembelian kembali saham.

Dalam dekade menjelang pandemi, perusahaan-perusahaan Amerika menghabiskan lebih dari $6 triliun untuk membeli saham mereka sendiri, kira-kira tiga kali lipat pembelian mereka, menurut sebuah studi oleh Bank for International Settlements.

Perusahaan-perusahaan di Jepang, Inggris, Prancis, Kanada, dan Cina meningkatkan pembelian kembali mereka empat kali lipat, meskipun pembelian mereka hanya sebagian kecil dari rekan-rekan mereka di Amerika.

Pembelian kembali saham mengurangi jumlah saham yang beredar, mengangkat nilainya. Tetapi keuntungan bagi investor dan eksekutif, yang paket pembayarannya mencakup alokasi saham yang besar dan kuat, telah mengorbankan apa pun yang mungkin telah dilakukan perusahaan dengan uangnya — berinvestasi untuk memperluas kapasitas, atau menimbun suku cadang.

Biaya ini menjadi mencolok selama gelombang pertama pandemi, ketika ekonomi utama termasuk Amerika Serikat menemukan bahwa mereka kekurangan kapasitas untuk membuat ventilator dengan cepat.

“Ketika Anda membutuhkan ventilator, Anda membutuhkan ventilator,” kata Pak Sodhi. “Anda tidak bisa mengatakan, ‘Ya, harga saham saya tinggi.’”

Ketika pandemi dimulai, produsen mobil memangkas pesanan chip dengan harapan permintaan mobil akan turun. Pada saat mereka menyadari bahwa permintaan bangkit kembali, sudah terlambat: Meningkatkan produksi chip komputer membutuhkan waktu berbulan-bulan.

“Dampaknya terhadap produksi akan menjadi lebih buruk sebelum menjadi lebih baik,” kata Jim Farley, kepala eksekutif Ford Motor, yang telah lama menganut lean manufacturing, berbicara kepada analis saham pada 28 April. Perusahaan mengatakan kekurangan mungkin akan menggagalkan setengah dari produksinya hingga Juni.

Produsen mobil yang paling tidak terpengaruh oleh kekurangan ini adalah Toyota. Sejak awal Just In Time, Toyota mengandalkan pemasok yang berkerumun dekat dengan basisnya di Jepang, membuat perusahaan tidak terlalu rentan terhadap peristiwa yang jauh.

‘Semuanya Mengalir’

Di Conshohocken, Pa., Mr. Romano benar-benar menunggu kapalnya datang.

Dia adalah wakil presiden penjualan di Van Horn, Metz & Company, yang membeli bahan kimia dari pemasok di seluruh dunia dan menjualnya ke pabrik yang membuat cat, tinta, dan produk industri lainnya.

Dalam waktu normal, perusahaan tertinggal dalam memenuhi mungkin 1 persen dari pesanan pelanggannya. Pada pagi hari baru-baru ini, tidak dapat menyelesaikan sepersepuluh dari pesanannya karena menunggu pasokan tiba.

Perusahaan tidak dapat mengamankan cukup resin khusus yang dijualnya kepada produsen yang membuat bahan konstruksi. Pemasok resin Amerika itu sendiri kekurangan satu elemen yang dibelinya dari pabrik petrokimia di Cina.

Salah satu pelanggan tetap Mr. Romano, produsen cat, menunda pemesanan bahan kimia karena tidak dapat menemukan cukup banyak kaleng logam yang digunakan untuk mengirimkan produk jadinya.

“Semuanya mengalir,” kata Mr. Romano. “Ini hanya kekacauan.”

Tidak ada pandemi yang diperlukan untuk mengungkapkan risiko ketergantungan yang berlebihan pada Just In Time yang dikombinasikan dengan rantai pasokan global. Para ahli telah memperingatkan tentang konsekuensi selama beberapa dekade.

Pada tahun 1999, gempa bumi mengguncang Taiwan, mematikan manufaktur chip komputer . Gempa bumi dan tsunami yang menghancurkan Jepang pada tahun 2011 menutup pabrik dan menghambat pengiriman, menghasilkan kekurangan suku cadang mobil dan chip komputer. Banjir di Thailand pada tahun yang sama menghancurkan produksi hard drive komputer.

Setiap bencana mendorong pembicaraan bahwa perusahaan perlu meningkatkan persediaan mereka dan mendiversifikasi pemasok mereka.

Setiap saat, perusahaan multinasional terus berjalan.

Konsultan yang sama yang mempromosikan keunggulan inventaris ramping sekarang menginjili tentang ketahanan rantai pasokan — kata kunci saat ini.

Hanya memperluas gudang mungkin tidak memberikan perbaikan, kata Richard Lebovitz, presiden LeanDNA, konsultan rantai pasokan yang berbasis di Austin, Texas. Lini produk semakin disesuaikan.

“Kemampuan untuk memprediksi inventaris apa yang harus Anda simpan semakin sulit,” katanya.

Pada akhirnya, bisnis kemungkinan akan melanjutkan pelukan lean karena alasan sederhana bahwa ia telah menghasilkan keuntungan.

Baca Juga : TKDN beragam Industri Manufaktur masih Impor Bahan Baku

“Pertanyaan sebenarnya adalah, ‘Apakah kita akan berhenti mengejar biaya rendah sebagai satu-satunya kriteria penilaian bisnis?’” kata Mr. Shih, dari Harvard Business School. “Saya skeptis tentang itu. Konsumen tidak akan membayar untuk ketahanan ketika mereka tidak dalam krisis.”